Le contrôleur de gestion est mort, vive le contrôle de gestion ?

« Le roi est mort, vive le roi ! » La formule annonçait que la monarchie survivait au monarque. Elle décrit assez bien ce qui arrive aujourd’hui au contrôle de gestion.

Le poste de contrôleur, tel qu’on l’a connu pendant des décennies, est en train de changer de nature. Les outils font une part croissante de son travail. Faut-il en conclure que le contrôle de gestion disparaît avec lui ?

1. Ce que faisait vraiment un contrôleur de gestion

Sur le papier, son rôle est clair : fixer des objectifs chiffrés, comparer le prévu et le réalisé, expliquer les écarts et alerter la direction. Dans les faits, une grande partie de ses journées partait ailleurs. Il fallait extraire des données de plusieurs logiciels, les assembler dans un tableur, vérifier que les totaux tombaient juste, puis mettre le tout en forme.

Résultat, dans bien des entreprises, le reporting du mois arrivait autour du 15 du mois suivant. Les décisions qu’il devait éclairer avaient souvent déjà été prises.

C’est cette partie du métier, la collecte et la mise en forme, que les outils sont en train d’absorber. Nous en parlions à propos de l’équipe finance de demain.

2. La démarche, elle, reste indispensable

Le contrôle de gestion tient en une démarche simple : se fixer un objectif chiffré, mesurer l’écart avec la réalité, comprendre d’où il vient. Aucun logiciel ne fait la dernière étape à votre place, car un même écart peut avoir des causes opposées.

Imaginez un dépassement de 4 000 € sur votre budget d’achats en septembre. S’il vient d’une hausse de prix chez un fournisseur, il faut renégocier ou changer de fournisseur. S’il s’agit d’une commande passée en avance pour un chantier d’octobre, il n’y a rien à faire. Et s’il révèle un chantier mal chiffré, ce sont vos devis qu’il faut revoir. Le même chiffre appelle trois décisions différentes, et seul quelqu’un qui connaît l’entreprise peut choisir la bonne.

Plus les marges se resserrent, plus cette démarche compte. Savoir précisément où l’on gagne de l’argent, et où on en perd, devient une question de survie autant que de confort.

3. Faire du contrôle de gestion sans contrôleur

Une petite entreprise n’a pas besoin d’un service dédié pour appliquer cette démarche. Trois habitudes suffisent :

• un budget simple en début d’année, mois par mois, sur les grands postes : chiffre d’affaires, achats, salaires, charges fixes ;
• une comparaison chaque mois entre ce budget et le réalisé, en ne retenant que les écarts qui dépassent un seuil fixé à l’avance, par exemple 10 % ;
• devant chaque écart retenu, la même question : d’où vient-il, et faut-il agir ?

Le calcul des écarts peut être automatisé. Leur explication ne le sera jamais tout à fait, parce qu’elle demande de connaître ses clients, ses fournisseurs et ses chantiers. Elle revient donc au dirigeant, qui est souvent le mieux placé pour la donner.

Pour aller plus loin, la marge par client est le prolongement naturel de cette démarche : elle montre non seulement si l’entreprise gagne de l’argent, mais avec qui.

Conclusion

Le contrôleur de gestion qui passait ses journées à consolider des tableaux est bel et bien en voie de disparition. Le contrôle de gestion, lui, change de mains. Il quitte les services spécialisés des grandes entreprises pour devenir accessible à n’importe quel dirigeant, aidé par des outils qui font le travail de collecte.

Pour une TPE, c’est plutôt une bonne nouvelle. Ce qui était un luxe de grande entreprise tient désormais dans un budget, un rendez-vous mensuel avec ses chiffres et une bonne question devant chaque écart.